脱・受注型、プロダクト型のビジネスモデルに転換しましょう！（上）[第169回]
（毎週火曜日配信）税理士事務所様の経営を考えるコラム
GPC-Tax本部会長・一般社団法人銀行融資プランナー協会
代表理事 田中英司
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…受注型のビジネスモデルが事務所の成長限界を作っています！
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■上手く行っている事務所のクライアントは概ね黒字な理由は？
◆上手く行っている事務所のクライアントは概ね（７０～８０％以上）黒字経営です。
意図的かどうかは別にして、クライアントを選別する機能を有しています。この選別機能の有無は、後の事務所の成長に大きく影響します。
◆事務所の成長限界は、そのビジネスモデルと所長の実力の積で決まります。
相当優秀な所長でも、そのビジネスモデルが悪ければ１億円位で成長が止まります。逆に、力技だけでも１億円位までは成長できます。時間を費やせば、もっと行きますが。
◆自事務所のビジネスモデルとは…と考える所長は稀有です。
ほとんどの所長は、ビジネスモデルと向き合ったことがありません。もったいない、残念です。
※事務所の収益や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデルで大半が決まります。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
◆時流適合できている事務所は上手く行っています。
広告の解禁、ＷＥＢ広告、ＩＴへの対応、創業者支援等、時流を早期に捉えて対応できている事務所は業績を伸ばしています。
◆実力以上に色々なサービスができると謳う事務所は上手く行っていません。
権威も実力もない事務所が経営支援を謳っても、優秀な社長は依頼しません。寄ってくるのは▲▲な経営者だけです。まして、あれも、これも…対応できます、誰も信用しません。
◆過小資本の開業から成功した所長はレアケースです。
ほとんどの開業税理士さんは、それ相応の資金を投入して事務所を立ち上げています。極小の資本で成功した先輩の話を鵜呑みにしてはいけません。レアケースです。
◆上手く行っていない事務所の職員は薄給で、少し上手く行っている事務所の給与は高給で、かなり上手く行っている事務所の給与は適正額です。
最低賃金のアルバイトばかり集める事務所は、やはり安物の事務所になり下がります。逆に、高給で優秀な人をかき集めても、少しは上手く行きますが大成はしません。最終的には、適正な給与体系の整備が必要です。
◆低単価指向の事務所は、未来永劫厳しい経営に収束します。
経営が難解です。価格志向の強いクライアントの集合体とのビジネスは、未来永劫価格志向です。ビジネスの醍醐味である付加価値ア
ップができません。
◆高単価のサービスを展開する事務所は、まずまず上手く行きますが、その拡張性には疑問が残ります。大成はしていません。
高単価、極めて高度なスキルを要します。事務所としての拡張性・再現性に難が残ります。
◆受注型のビジネスモデルの成長限界は、所長が相当優秀であっても1億円位です。かつ、高収益には成りにくいです。
このビジネス形態は、そもそも拡張性を有していません。税理士業界が受注型のビジネスモデルから脱皮しない限り、大きな事務所はあまり生まれません。
◆プロダクト型のビジネスモデルこそ、税理士事務所の目指す型です。
拡張性・収益性、クライアントの選別機能、最適な型です。１億円を大きく抜ける事務所はこの型です。
※ただし、どのようなプロダクトであっても、そのプロダクトの習得には相応の時間と努力が必要です。諸々を食い散らかしても身になりません。３年～５年の計で取組む必要があります。
◆難解過ぎるプロダクトを売りにする事務所は所長にのみ業務が集中します。
相応に稼げていますが所長のみが大変です。プロダクトは、所長以外にも対応できる拡張性のあるサービスを選定してください。
◆ストアー型のビジネスモデルは、大事務所向けの型です。小さな事務所では上手く行きません。
力のある事務所は、収益性、拡張性、クライアントの選別機能を有するプロダクトを選定されています。
※複数のプロダクトを薄く導入しても、その成果は限定的です。
◆若葉マークの所長は、利益を度外視してもクライアントの数を求め、職員を増やしたがる傾向にあります。
成功の証？クライアント数と職員数を求めてしまうのでしょうか。
本当は、少ない職員で多くの利益を上げることを目標にすべきですが。
…次回号につづきます。
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